目前，全球低成本航空公司超過170家，市場份額已由10年前的不到10%提高到26%，東南亞已經超過30%。前不久召開的世界低成本航空年會數據顯示，低成本航空在歐美2小時-3小時航線的市場份額呈不斷上升趨勢，甚至在北美、歐洲市場上都形成了低成本航空在五大航空集團中占據兩席的局面。由此可見，低成本運行模式在全球各地已經遍地生花，我們面對差距，正在奮起直追。我國正在進入低成本V1.0版本，或許今后我們在國內更多看見的是原型的不帶任何附屬產品服務的模式。本文想要介紹的是低成本V2.0版本——混合型低成本，既涵蓋提供全面服務航空公司的特點又堅持低成本內涵骨架永不退縮的價值觀。在致力于，美國捷藍航空公司(Jet Blue Airways Corporation)的做法值得我們思索和研究。

　　最近，美國捷藍航空公司決定引入高端產品對空客飛機改頭換面，主要在橫貫美國大陸的高度競爭的市場上提供服務。這代表了該承運人的“混合型”模式演變中的一個新時代。該公司已有相當一段時間重心放在如何吸引高收益的客戶(公務旅行者)戰略，公司在2013年第二季度財務結果公布后不久后正式對外推出了其高檔產品，在混合型承運人之中將創建新的準入門檻——公司新交付的A321飛機上將出現高端客艙，具體來說，將包括16個平躺座椅，其中4個是部分隔斷的私人套房。這還是低成本航空公司嗎?

　　該承運人配置其11架A321飛機中16個商務艙座位和143個經濟艙座位，從其最大的基地和總部——肯尼迪機場飛往至洛杉磯和舊金山，這兩條航線在美國本土也是最有競爭的市場。同行達美和美聯航已經在肯尼迪機場到洛杉磯和舊金山引入了平躺座位;其中美國航空預定在2013年末其新A321飛機開始計劃新的三艙產品。捷藍航空決定推出類似美國航空、達美等高端產品，而且還要更勝一籌。

　　在這兩條航線上，現在達美和美聯航是兩艙布局、美國航空是三艙布局。捷藍或許正試圖提供同行之間的低成本替代服務。看來公司的理由之一是對其機隊引入高端產品的費用低于有關直接主要的競爭對手，其二是想方設法通過特色產品吸引公務旅客，捕獲更高收益。以前在特定的肯尼迪-洛杉磯/舊金山航線上公司單位收入處于劣勢，主要是客戶的忠誠度不高。新產品首次正式亮相的時候，要為高端座位爭取到更高的票價。

　　一般而言，捷藍航空不斷地強調其混合型商業模式，希望通過引入提供全面服務航空的優良品質，自己具有優勢的較低成本，再加上乘客愿意付錢享有額外的服務產品，從而打造屬于自己的一片天空。

　　毫無疑問，競爭對手也沒有袖手旁觀。美國航空、達美等以及同胞美國維珍航空，都是其紐約的競爭對手。如果基于紐約肯尼迪到洛杉磯與洛杉磯之間航班所提供的座位數計算，捷藍航空實際上根本不具有優勢。其中三大巨頭：美國航空、達美和美聯航還是實力雄厚。捷藍只能算作“老四”。

　　捷藍航空認為自己在公務旅行者市場——高端休閑客戶和小企業主市場依然“缺醫少藥無法脫穎而出”，現在越來越多的這部分客源正在尋找票價低于那些傳統航空公司但提供高端產品的服務，此時正是捷藍可以大展身手的時候。但不可避免地是傳統航空公司的立即反應是匹配捷藍航空航空的票價，以及為客戶加大里程累積的力度。這可以繼續在短期內對捷藍航空的成本施加更大的壓力。公司面臨的挑戰非常明顯：隨著其高端客艙策略的展開，如何確保犧牲寶貴的客艙空間但產生預期的收入結果?

　　如果光從純數字的基礎計算，捷藍航空從肯尼迪機場到洛杉磯和舊金山航線上過去幾年期間載運率表明：其飛機配置中存在可用的靈活性。基于美國運輸統計局數據，在2011年和2012年公司從肯尼迪機場到舊金山的載運率只有一次在75%以下，在2012年10月達到頂峰94%左右。在同一時段，肯尼迪飛往洛杉磯之間載運率從來沒有跌破80%，2012年10月將近其頂峰91%。也許公司縝密做了內部分析，在這些市場通過部分犧牲載運率來換取收益率，獲得足夠的收入來抵消載運率的稀釋。

　　讓我們看一下競爭對手之一——維珍美國公司的策略。維珍美國公司在其近六年期間一直提供所謂的“中檔服務”(medium-frills)體驗，價位低于網絡型承運人。一旦所有的競爭對手引入各自的平躺座椅產品，維珍美國航空在肯尼迪-洛杉磯/舊金山機場市場上將是不提供平躺或頭等艙座位的唯有運營商。此時，這是捷藍航空削弱維珍美國航空高收益客源的有利機會。該公司計劃中的高端產品應幫助提升其收益率。但它的計劃不是沒有風險。比如具體有關膳食如何提升以匹配高端座位，以及如何培訓乘員組提供新水平的產品服務，所有這些都是成本。

　　如果捷藍航空公司成功地推出了這一階段新產品新服務，及其順風順水的演變，這會證明美國市場經可以維持三個商業模式——全面服務，超低的低成本(比如Spirit航空公司)和混合型模式。低成本運營商之間的戰場如今已經不再是涇渭分明了。以前很容易拆分成兩種陣營——低成本和網絡承運人，如今界限早已模糊。西班牙低成本運營商Vueling的CEO亞歷克斯·克魯斯(Alex Cruz)表示：“低成本陣營已拆分為原教旨主義者，以及非原教旨主義者。”盡管原教旨主義者依然堅持核心低成本模式，其他人開始在傳統型航空公司邊緣修修補補，主要是受到吸引和保留商務旅行者機會的引誘，這部分客源在經濟危機期間放下了身價開始選擇低成本航空公司了。克魯斯表示：“市場狀況不斷變化，我不相信其余航空公司都是原教旨主義者，永遠不發展。”Vueling航空公司也不斷發展，已經具備了一些主流航空公司的特征，比如開展了GDS分銷業務，但是克魯斯堅持認為這些只能按照低成本承運人的模式運用。“第一前提是盡可能建立低至的成本基礎。然后保持不斷發展，只要我們不會影響第一前提。”

　　雖然克魯斯不認為Vueling是持有原教旨主義思維的低成本承運人，但“在成本基礎方面，我是原教旨主義者。”這是所有低成本承運人CEO似乎都同意的一個領域。但值得注意的是：低成本業務的基礎可以不同，具體取決于在世界哪里，以及處于什么樣的市場周期中。例如，在歐洲和美國地區的二線機場已促進了很多低成本業務的開發，但在世界其他地區這樣的機會是有限的。現在即使在低成本陣營里面，各自的價值主張天差地別，包括在常旅客項目、分銷平臺、機上服務、代碼共享甚至聯盟正式成員問題上都各有各的做法。

　　將航空公司分類成為低成本模式，可能只有媒體關注了。比如柏林航空公司，從未將自己描述成低成本承運人，所以成為寰宇一家的聯盟成員，可以說不會讓人一下子大吃一驚。其他航空公司試圖回避“被分類”到傳統型航空公司陣營中，例如維珍藍航空公司在2005年自稱為“新世界”承運人。但低成本運營商不斷“向上”演化發展，成為傳統型航空公司的趨勢正在顯現，這對其基礎產生了潛在影響。可以說，如今比以往任何時候更清楚的是：沒有一招走遍天下了。

　　低成本運營模式在全球各地不斷試驗、試錯、改進、不斷推陳出新。如今全球對于低成本模式已經沒有一個固定的定義。世界不斷發生變化，這種模式也相應根據自己的實際情況發生著變革。百花齊放，最終才能滿園春色。