廉價航空(或稱低成本航空，簡稱LCC)現(xiàn)今在中華大地上呈現(xiàn)出“井噴”的狀況，在各種因素的影響之下，2014年2月底中國民航局頒布了《民航關(guān)于促進低成本航空發(fā)展的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)。《指導意見》從六大方面提出了多項政策保障措施，積極推動中國廉航發(fā)展。除了民營的春秋航空以及即將到來的九元航空之外，除了國航還在觀望之外，幾大主干航空公司也先后表達了發(fā)展廉航的愿景。海航下屬的西部航空、東航下屬的中聯(lián)航、南航下屬的重慶航空都在轉(zhuǎn)型為廉航的道路上，轉(zhuǎn)型原因除了上述政策的的鼓勵之外，還緣于“內(nèi)憂外患”。

　　“內(nèi)憂”有國內(nèi)以春秋航空為代表的廉航的迅速成功與擴張，相比于不景氣的總體航空業(yè)收益之下的廉航高收益，以及來自高鐵方面的挑戰(zhàn)，高鐵已成功逼停了若干航線等，“外患”則是廉航的世界趨勢帶來的激烈競爭。2013年倫敦全球低成本航空年會上的傳統(tǒng)航空公司已經(jīng)和將要退出全部二、三小時航程，交給自己新成立的廉航。同時廉航發(fā)展迅猛，歐美及亞太地區(qū)的廉航所占市場份額已接近或超過30%，并在不斷“入侵”中國。以北京首都機場旁邊“不起眼”的石家莊機場為例，在2013年的廉航客流突破了150萬人次，在2014年會有5家廉航在石家莊運營。除了國內(nèi)的春秋航空公司外，另外4家均為國外廉航：韓國的釜山航空公司、德威航空公司、真航空公司及泰國捷特亞洲航空公司。機場預計在下半年還要引進兩家外國廉航入駐，以加快其大眾化樞紐機場建設(shè)步伐。

　　但廉航轉(zhuǎn)型或設(shè)立并非全部成功，20世紀末美國航空市場的廉航多達300多家，而到現(xiàn)在所剩余的只有個位數(shù)。作為中國主干航空公司下屬的航空公司轉(zhuǎn)型為廉航，根據(jù)現(xiàn)在來看，能否成功仍是未知數(shù)。主干航空公司發(fā)展自己的廉航在國外可稱為Airlines-within-airlines(可簡稱AWA)，其發(fā)展原因主要是母公司為了保護市場、避免惡性競爭才設(shè)立的。根據(jù)最新的一項研究，AWA在過去二十年中取得的進步是有限的。由于母公司控股、母子航空公司隸屬于同一國家，因此AWA經(jīng)營自主性較低，且普遍存在服務(wù)質(zhì)量不高、乘客滿意度不夠、員工積極性不高、創(chuàng)收動力不足、資金和商業(yè)化不足等問題，導致約40%的AWA失敗。同時，AWA的利潤普遍低于母公司。目前，世界上有31個AWA正在運作，最先嘗試的北美目前已經(jīng)取消了此種制度，而南美的LCC與AWA均呈增長趨勢。AWA在亞太地區(qū)較為普及，正在運營的占全球的58.1%，計劃中的占40.0%。導致AWA在實踐中失敗的主要原因在于：(1)經(jīng)營策略不明確;(2)進入市場較晚，起步慢于其他類型的航空公司;(3)成本高、效率低，在激烈的市場競爭中不占優(yōu)勢，只能通過高負荷運載和相對較低的票價維持盈利;(4)母公司過度控制與管理，母子公司過于相似，導致AWA經(jīng)營自主權(quán)受限。

　　總結(jié)過去世界的AWA經(jīng)驗，想要取得成功，AWA必須在做到：

　　(1)應(yīng)明確發(fā)展策略，建立決定性的領(lǐng)導體制。這一點非常重要，屬于“決定性”指標。在這方面西部航空走在了相對前面，2013年6月已宣布轉(zhuǎn)型為廉航，中聯(lián)航和重慶航空還在運籌之中。但是否能建立起決定性的領(lǐng)導體制，依據(jù)現(xiàn)有的資料還無法確定。

　　(2)在進入市場較晚的情況下，也需要占據(jù)市場主導地位。如果無法占有市場主導地位，則無法實現(xiàn)盈利目標，那么其存在的價值則有待論證。這方面三大未來廉航各有優(yōu)勢，都坐擁重要的航空市場：北京南苑或重慶江北。但中聯(lián)廉在飛機數(shù)量方面占有優(yōu)勢，擁有經(jīng)營的南苑機場，擁有40多條熱門航線和10多條獨飛航線。但至于何為市場主導地位，并沒有的參考值，筆者認為可以適當參考春秋航空的廈門—上海往返航線進行說明。廈門上海之間現(xiàn)在每天都在運行著30多趟、時間花費為8小時左右的動車，同一航線中，不算共享航班外，還有吉祥航空、上海航空、東方航空、廈門航空在執(zhí)飛。春秋航空在其中每天有12個航班來往于廈門和上海，以每個航程1.5小時為計算標準，其飛機每天飛行時間為9小時左右，再加上空管等因素，基本上是從早到晚都有春秋航空的飛機在此航線上執(zhí)飛。春秋航空從2005年只有一架飛機，航空市場現(xiàn)在競爭越來越激烈，如果從階段性的參考考核來看，廈門—上海航線其進入市場較晚，現(xiàn)在基本上保持每天12個航班，可以認定為是占據(jù)市場主導地位(除了壟斷等外在因素影響之外，現(xiàn)在很少見熱門國內(nèi)航線只有一家航空公司獨飛，也很難再有一個航空公司占據(jù)50%以上的航班出現(xiàn)，所以市場主導地位的認定要求需要降低)。

　　(3)減少母公司經(jīng)營管理上的控制，降低母子公司的相似性。必要的差異化屬于“生存性”指標，對于AWA來說尤為關(guān)鍵，否則如果相似程度太高，則沒有必要單獨成立廉航，這也是北美AWA失敗的主要原因之一。在此方面，西部航空相對處于領(lǐng)先地位，其和母公司不同，專門推出了廉航才有的天天優(yōu)惠、8元新飛活動。而在之前就有春秋的9元系列。

　　(4)面對其他LCC競爭者，應(yīng)當降低成本、提高效率。內(nèi)部優(yōu)化是核心，屬于“生存性”指標。三大未來廉航在此方面西部因為率先宣布轉(zhuǎn)型，并已開始執(zhí)行，西部航空董事長祝董事長曾言西部航空主要從這兩方面來實現(xiàn)廉航的運營的。當然祝董事長并無在相關(guān)表述中提到上述三點，而只強調(diào)了此。

　　(本文僅代表個人觀點，與所在單位等無關(guān)。歡迎批評指正)