隨著民航局印發《民航局關于促進低成本航空發展的指導意見》(簡稱《指導意見》)，航空公司看到了發展低成本航空的希望，無論是國有航空公司還是非國有航空公司，紛紛表態向低成本航空轉型或者為發展低成本航空做準備，看上去形勢一片大好。從已經公布的信息統計來看，國內發展或者意欲發展為低成本航空的航空公司如下：

低成本相關航空公司統計
名稱	備注
春秋航空	成立時即為低成本航空
西部航空	已經轉型成功
首都航空	已經宣布轉型
九元航空	成立即為低成本航空
中國聯合航空	已經宣布轉型
華夏航空	已經宣布轉型
成都航空	已經宣布轉型
幸福航空	已經宣布轉型
天津航空	可能轉型，部分機型撤銷頭等艙

　　西部航空去年6月開始向低成本航空公司轉型，經過1年發展，轉型已經基本成功，其他航空公司或成立時為低成本航空，如春秋航空和九元航空(即將起飛)，或從傳統航空轉型為低成本航空，路徑不一，目標一致，皆看好民航局下發的《指導意見》。

　　但是，“理想很豐滿，現實很骨感”。民航局下發的《指導意見》，不是可執行文件或者可執行方案，離具體執行也許還有很長一段路要走，“摸著石頭過河”，一步一個腳印。

　　我們回頭看看美國當時開放相關政策的歷史沿革。

美國政府放松航空管制步伐
年份	內容
1975年	福特總統向國會提交民航業放松管制法案
1977年	卡特政府頒布《航空貨運放松管制法》，放寬貨物運輸國內航線經營和價格
1978年	頒布《民航放松管制法》，解除對航空市場部分政府管制
1981年	取消CAB（美國航空運輸委員會）對航線規制權
1983年	中止CAB對國內航空運價管制權
1985年	CAB被解散，部分職能移交美國運輸部（DOT）和美國司法部（DOJ）
1989年	全面解決民航價格管制，實行進入與退出的自由，兼并和聯盟的自由

　　在1975年前，美國政府對航空管制非常嚴格，1975年以后因經濟發展問題及民航運輸發展遇到的困境，美國政府才逐步放松航空管制至全面放開，前后用了近15年時間，由此可見，美國政府及相關部門對放松航空管制，也是非常小心謹慎。航空管制放開之后，美國航空業發展異常迅猛，兼并重組屢見不鮮;傳統航空公司盈利能力受到影響甚至虧損，低成本航空崛起蠶食市場份額，且不斷傳出頻頻盈利的佳話;其中尤以美國西南航空為甚，連續超過40年保持盈利。

　　美國政府對航空業的管理如此謹慎，對于中國目前的體制來講，完全放開自由競爭，以及將《指導意見》的各項政策落實，需要權衡的方面非常多，因此筆者認為國內低成本航空公司從目前的狀況到發展成熟，將是一個非常漫長的過程。低成本航空公司將可能面臨“虎頭蛇尾”的狀況，部分低成本航空公司將得以穩步發展，而另外一部分將可能不了了之。

　　1. 部分低成本航空的股東結構決定了將受到歷史因素的影響。

名稱	主要股東
中國聯合航空	中國東方航空集團
華夏航空	上海鴻商產業控股集團有限公司(40%)、北京龍開創興科技發展有限責任公司(11%)、High Hero Internationl Limited(25%)、Tampines International Limited(24%)
成都航空	中國商用飛機有限公司、四川航空集團公司、成都交通投資集團公司
幸福航空	中國航空工業集團公司、中國東方航空股份有限公司

 

　　除了華夏航空外，其他三家具有明顯的國有特征，在低成本航空運作上，將很可能受到主要股東決策的影響或者前期傳統航空運營模式的影響。

　　2.飛機高利用率的選擇。

　　低成本航空公司一個典型特征就是飛機利用率普遍非常高(日利用率超過11小時，甚至達到13小時)，而保持高的飛機利用率，需要強大的地面保障及維修保養能力，以及更多精力的投入等等，這對低成本航空公司特別是具有國有特征的低成本航空公司來說面臨非常大的挑戰，也許會出現寧愿少飛飛穩妥的局面，由此造成飛機利用率低運營成本高企的現象。從公布的資料來看，2013年國內大中型飛機平均日利用率9.76小時，而低成本航空春秋航空飛機日平均利用率近11小時，西部航空更高一點。

　　3.成本控制的選擇。

　　低成本航空公司另一個典型特征是要求盡可能控制運營成本和管理成本，節省每一筆可以節省的開支。眾所周知，國內航空運營成本中，只有20%左右是可控成本，其他80%的成本是剛性成本，如何在可控成本方面下工夫，體現各航空公司的管理能力。目前宣布或者即將轉型的低成本航空公司，除即將起飛的九元航空(九元航空母公司吉祥航空為傳統航空公司)和春秋航空外，其他皆為從傳統航空公司轉型而來。俗話說“由儉入奢易，由奢入儉難”，有多大的信心和決心控制管理成本和運營成本，考量管理能力和執行能力。

　　4.輔營業務拓展的選擇。

　　轉型為低成本航空公司后，航空業務的盈利能力將受到影響，輔營業務的拓展將提上日程。輔營業務挖掘的深度和廣度，決定了輔營業務收入的貢獻程度甚至影響航空公司的盈利水平;輔營業務的宣傳力度，對航空公司品牌也會產生影響。對于國內市場而言，開展輔營業務時間短，旅客認知度低，輔營業務收入占總收入比重相當小，因此要提升輔營業務收入占比，需要一個較長時間的培養過程。

　　下圖數據來自于CarTrawler2013年航空公司(含低成本航空和傳統航空)輔營業務收入年度報告。從表中可以看出，低成本航空精神航空輔營業務收入占比，輔營業務收入占總收入38.4%，營業收入最大的低成本航空美國西南航空輔營業務收入占比9.2%。據了解目前國內低成本航空中春秋航空輔營業務收入占比最高，但是占比僅約5%。

　　國內低成本航空拓展輔營業務，不僅僅需要外在環境的培養，還需要加強輔營業務的拓展能力和宣傳推廣能力。因此，低成本航空公司對于輔營業務的拓展，面臨選擇的困境。

　　5.資源整合能力的考量。

　　轉型為低成本航空公司后，資源整合能力不僅僅體現在成本控制方面，也體現在營銷管理能力方面。目前航空公司在資源整合方面雖然下了很大的功夫，但是可提升的空間非常大，還需要向商旅公司學習。例如同程旅游打造的一元景點門票的案例，可謂資源整合方面的經典案例。

　　總之，低成本航空穩健發展，既要航空公司自身開拓思維，與時俱進，也要相關政策落實保駕護航，“雷聲大，雨勢猛”。