一種傳統(tǒng)手段是通過(guò)兼并重組、加入聯(lián)盟等方式做大規(guī)模，這在航空史上頗為常見(jiàn)。國(guó)外如美國(guó)幾家航空公司的整合大戲近年來(lái)愈演愈烈，國(guó)內(nèi)如海航，其一方面正在尋求加入三大聯(lián)盟之一，另一方面也已明確要在未來(lái)三至五年內(nèi)整合集團(tuán)航空資產(chǎn)，打造海航的“航空母艦”。

　　另一種方式是進(jìn)行業(yè)務(wù)革新，目前一個(gè)比較流行的做法是建立低成本子公司或加強(qiáng)與低成本航空之間的合作。目前，韓亞航空、全日空、新加坡航空等亞洲運(yùn)營(yíng)商紛紛成立了低成本子公司;東方航空與捷星合資成立的低成本航空——捷星香港已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，海航旗下的西部航空也已打造出“低成本模式”，未來(lái)或有更多子公司轉(zhuǎn)入低成本航空。同時(shí)，傳統(tǒng)航企也可學(xué)習(xí)低成本同行的營(yíng)銷概念，創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　加強(qiáng)內(nèi)部管理也十分重要，如提高服務(wù)水平，在弱市中鞏固乘客忠誠(chéng)度;加大高端客戶的營(yíng)銷力度，鞏固“兩艙”收入這一盈利利器;優(yōu)化航線資源配置，提高飛機(jī)日利用率，降本增效，在不利的市場(chǎng)環(huán)境下獲得最大的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

　　在此過(guò)程中，新加坡航空公司的管理模式或許最值得借鑒。新航曾在多次行業(yè)低潮中成功抵御嚴(yán)冬，是為數(shù)不多保持利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的航空公司之一。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，新航的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于其“低成本、高效益的卓越服務(wù)”。新航打造了“五大支柱”——嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆��?wù)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、全面創(chuàng)新、低成本高效益理念、員工的全面發(fā)展和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)一套自我強(qiáng)化的良性循環(huán)機(jī)制支持著上述五大支柱，并將他們落實(shí)到日常操作中。