目前，我國民航快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)仍在穩(wěn)步推進(jìn)，飛機(jī)數(shù)量與航班運(yùn)行量正在日益增多，在這樣的市場格局下，如何充分借助和依托科技管理優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新生產(chǎn)管理模式，提高人力資源與生產(chǎn)資料利用率，實(shí)現(xiàn)飛機(jī)大修工作安全、效率、品質(zhì)的全面提升，對(duì)于作為東航在西北地區(qū)的民用航空維修龍頭單位的東航西安維修基地來說，是一個(gè)必須思考和踐行的問題。

　　在以前，東航西安維修基地的定檢維修部門采用的是單線工作流程，一架飛機(jī)需要進(jìn)行各級(jí)別的定期檢修或大修工作時(shí)，所有部門都按照自己的行政區(qū)劃分別開展工作。但隨著業(yè)務(wù)量的提升，傳統(tǒng)的維修模式已無法滿足多架飛機(jī)同時(shí)進(jìn)行不同維修工作的需要，在實(shí)際工作中，出現(xiàn)了人力資源利用率低、航耗材后勤保障能力弱、維修工期長等問題。在這種情況下，基地定檢維修分部集思廣益，經(jīng)過對(duì)各個(gè)機(jī)型各項(xiàng)維修工作的具體分析，通過不斷的計(jì)算機(jī)模擬預(yù)演和在實(shí)際工作中的統(tǒng)籌改進(jìn)，最終探索出以機(jī)庫維修中心(HMC)為龍頭，下轄多條飛機(jī)維修生產(chǎn)線的新型生產(chǎn)運(yùn)行模式。經(jīng)過近一年的實(shí)際運(yùn)行，在提高工作效率、保障飛機(jī)維修品質(zhì)、減少生產(chǎn)運(yùn)行成本等方面取得了明顯的效果。

　　建立HMC機(jī)庫維修中心，實(shí)現(xiàn)資源與流程的統(tǒng)一管控

　　傳統(tǒng)的飛機(jī)大修維修模式，采用的是一線維修人員、生產(chǎn)技術(shù)管理、質(zhì)量維修控制、后勤供應(yīng)保障完全割裂開來的管理模式，在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣ぷ髁鞒毯统绦虻年P(guān)系，出現(xiàn)信息傳達(dá)不及時(shí)、資信情況不對(duì)稱、部門內(nèi)部壁壘而造成的人力資源浪費(fèi)和工期拖延等問題，而要有效提升工作效率，減少資源浪費(fèi)，就要首先從集中管控和工藝流程上下功夫。

　　為此，基地首先從原來的技術(shù)部門、生產(chǎn)控制部門和航材、設(shè)備供應(yīng)部門中抽調(diào)人員，綜合運(yùn)行，讓這些不同部門人員合署辦公，成立HMC機(jī)庫維修中心。通過這一舉措，HMC的主管工程師就可以與相關(guān)部門的人員隨時(shí)進(jìn)行直接有效溝通，并隨時(shí)協(xié)調(diào)工藝流程問題，一項(xiàng)工作下來后，管理工程師就可以將任務(wù)即時(shí)委派給各項(xiàng)目分管人員，而分管人員之間也可以就實(shí)際工作情況進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，大大減少了因?yàn)樾姓�管理因素而造成的信息不�?duì)稱和部門壁壘問題，有效提高了現(xiàn)場維修工作的執(zhí)行效率。

　　而在這種管理模式下，最為明顯的要算是航材與耗材的供應(yīng)及時(shí)性的提升。以前，當(dāng)定檢維修的具體單位接到維修任務(wù)后，只是按照工作單卡上標(biāo)注的航材和耗材號(hào)去生產(chǎn)支援部門領(lǐng)用，支援部門則是按照領(lǐng)料單和派工單被動(dòng)的開展后勤保障工作，并沒有有效的溝通與反饋。這就容易出現(xiàn)航材或耗材儲(chǔ)備與實(shí)際需要脫節(jié)的問題，臨到定檢實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)航材或耗材庫存不足，需要緊急訂購，不但浪費(fèi)資金，更影響維修效率。而實(shí)行HMC模式之后，生產(chǎn)支援部門會(huì)在第一時(shí)間了解一項(xiàng)工作中所需要的所有航材與耗材數(shù)量，與自己的庫存進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)不足就會(huì)提前進(jìn)行采購與儲(chǔ)備，從而有效提高保障供應(yīng)水平，減少了因后勤保障問題而造成的窩工現(xiàn)象。

　　另外一項(xiàng)明顯的進(jìn)步則在于飛機(jī)的生產(chǎn)管控效率獲得了大大的提升，由于大家合署辦公，減少了程序轉(zhuǎn)接過程，管控人員就可以進(jìn)行一站式管控，讓飛機(jī)的技術(shù)控制，生產(chǎn)控制和具體維修工程師能夠在第一時(shí)間相互響應(yīng)，有效解決了傳統(tǒng)管理方式上因管理流程而造成的拖延和管理信息不對(duì)稱問題。

　　打破行政管理模塊 建立生產(chǎn)線運(yùn)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高人力資源利用率

　　西安維修基地定檢維修分部，原本的行政機(jī)構(gòu)為部門下轄機(jī)電、電子、探傷、結(jié)構(gòu)和客艙五個(gè)車間，是以傳統(tǒng)維修模式形成的對(duì)應(yīng)飛機(jī)部位的車間生產(chǎn)模式。只適應(yīng)以前單線飛機(jī)維修的模式。而為了能夠同時(shí)開展多架飛機(jī)多線維修模式，定檢維修分部大膽創(chuàng)新，在原有的車間基礎(chǔ)上，模擬組織了三個(gè)以機(jī)電系統(tǒng)維修和電子系統(tǒng)維修為框架的生產(chǎn)線式模擬維修車間。每個(gè)模擬車間其實(shí)就是一條能夠應(yīng)對(duì)不同維修任務(wù)和機(jī)型進(jìn)行模塊化、流水線化維修的生產(chǎn)線。由一名部領(lǐng)導(dǎo)分管，一名原機(jī)電和電子車間干部進(jìn)行負(fù)責(zé)，按照業(yè)務(wù)職責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)行模式統(tǒng)一、考核方式統(tǒng)一的原則實(shí)施管理和承擔(dān)維修工作。從而有效打破原有的條塊劃分，更加合理的利用人力資源，減少行政模塊對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的壁壘。

　　在這種模式下，每個(gè)維修員工都根據(jù)自己的專業(yè)，在不同等級(jí)不同機(jī)型的大修工作中，確定了自己的維修工作項(xiàng)目和類別，并按照維修手冊(cè)和工作單卡對(duì)工序流程和步驟、時(shí)序進(jìn)行合理安排，同時(shí)讓每一個(gè)維修單項(xiàng)動(dòng)作都程序化、細(xì)節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工在工作中，有章可循，有理可依，使得員工進(jìn)行每項(xiàng)工作中更為自信和熟練，有效提高了維修細(xì)節(jié)品質(zhì)的控制力，減小了風(fēng)險(xiǎn)差錯(cuò)發(fā)生的幾率，讓維修速度、統(tǒng)籌計(jì)劃時(shí)序、維修質(zhì)量都獲得了顯著提升。并有效減少了人員因?yàn)榈却�前一道工序而產(chǎn)生的窩工問題，大大提高了人力資源的利用率。

　　形成項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有效控制和保障維修質(zhì)量

　　除了生產(chǎn)模式的變化之外，為了提高整個(gè)生產(chǎn)線的流程控制能力和總體維修質(zhì)量，他們還實(shí)行了全新的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，每條生產(chǎn)線都由一名經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)能力拔尖、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力出色的車間干部作為項(xiàng)目經(jīng)理來進(jìn)行總負(fù)責(zé)，并結(jié)合HMC的核心調(diào)配作用，形成了以HMC為核心的包括生產(chǎn)模塊、技術(shù)模塊、航材耗材保障、維修車間在內(nèi)的四大維修模塊，以保證每一個(gè)細(xì)節(jié)都能獲得監(jiān)控與管理，杜絕安全隱患與漏洞，從細(xì)節(jié)從流程出發(fā)，開展工作。對(duì)于多線定檢，為了保證維修質(zhì)量，形成了以維修合同為主線的定檢生產(chǎn)流程管理模式。在這種管理模式下，每條生產(chǎn)線都有固定的人員小組，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，大家的流程與工序?qū)崿F(xiàn)了熟練的技術(shù)配合。整個(gè)工作也開始形成大型流水線式的工藝流程節(jié)點(diǎn)運(yùn)行模式，項(xiàng)目經(jīng)理則可以對(duì)工作的時(shí)間順序進(jìn)行控制固化，每一項(xiàng)工作，都行云流水， 每一個(gè)工作細(xì)節(jié)都有從一線施工人員到技術(shù)管理人員和后勤保障人員的多重監(jiān)控，結(jié)合基地此前已經(jīng)具有的SMS安全管理體系，使整體的定檢維修質(zhì)量水平得到了顯著提升。