目前，全球有170多家低成本航空公司，市場份額占全球運輸總量的26%。作為一種新興的航空運輸經營模式，低成本航空以低成本理念運營、以低票價參與市場競爭，以經營靈活、專注差異化市場、應對危機能力強為特點。低成本航空帶來民航業競爭，很大程度上改善了消費者的福利。本版對世界低成本航空市場的運營模式進行了深度掃描

　　航空運輸市場發展到一定階段，根據市場主體的多樣需求，低成本航空應運而生。上世紀70年代，美國西南航空公司成立，并以低成本運營創造美國國內多項民航業紀錄。從此，低成本航空迅速在全球風行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市場份額占全球運輸總量的26%。歐洲地區的低成本航空公司所占的市場份額占歐洲的39%，北美和亞洲地區分別占28%和22%。縱觀全球航空運輸市場，低成本航空發展的背景有共通性。

　　開放的市場、寬松的監管、公平的市場競爭環境，為低成本航空公司的涌現及快速發展提供了動力

　　美國放松管制政策的實施和隨后席卷全球的航空運輸自由化浪潮推動了低成本航空的革命。在1978年放松管制前，美國民航業管理效率低下，從1938年至1978年的40年間，共有80家公司申請進入民航業，竟然沒有一家獲得干線執照，管制嚴格可見一斑。

　　1978年10月24日，美國頒布《民航放松管制法》，部分解除對航空市場的政府管制。數據顯示，從1978年到1996年，美國的平均機票價格下降32.2%，而在沒有新航空公司加入的航線中僅下降14.7%;在西南航空進入的情況下，機票價格下降54.3%。低成本航空帶來的民航業競爭很大程度上改善了消費者的福利。運營成本上的優勢和對市場需求波動較高的適應性，使得美國和歐洲的低成本航空公司在整個航空運輸業遭受“9·11”事件和隨后經濟衰退的雙重打擊下仍能健康運營。

　　上世紀90年代以來，航空運輸自由化浪潮席卷全球，截至2013年，全球145個國家簽訂了400多份天空開放協議。政府的作用由管制向創造公平的競爭環境過渡，這導致低成本航空公司如雨后春筍般不斷涌現，席卷美洲、歐洲、亞太等全球航空市場，成為航空業中發展最快的一個領域。開放的市場、寬松的監管、公平的市場競爭環境——這些靈活性提高了效率和生產率，對包括低成本航空公司在內的整個行業發展發揮了十分重要的作用。

　　運營比較成功的低成本航空公司，普遍重視對成本、航線的嚴格控制以及對市場與顧客需求的滿足

　　美國西南航空公司是低成本運營模式之父。它于1968年成立，通過科學的系統分析法進行了正確的市場定位。設立之初，公司將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。其航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，幾乎每小時都有，這幫助其在得克薩斯航空市場占據了主導地位。之后，不論如何擴展業務范圍，短航線、低價格都是該公司堅守的兩條標準，譬如1987年西南航空公司在休斯敦至達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。20世紀80年代，西南航空迅猛發展，其客運量每年增長300%，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業的平均水平低了近5美分，低價格是保證它打贏這場戰爭的關鍵。

　　為了維持運營的低成本，西南航空公司還采取了多方措施：第一，采取單一的737機型，既可節約油錢，也使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費;第二，針對航程短的特點，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務;第三，使用塑料材質的登機卡而非一般航空公司的紙質登記卡，以便反復使用，既節約乘客時間又節省大量費用;第四，加快航班輪轉速度，當競爭對手用l個小時才能完成乘客登機、離機及機艙清理工作時，西南航空公司只需15分鐘，創下了世界航空界最短的航班輪轉時間紀錄;第五，不使用計算機聯網的訂票系統，也不負責將乘客托運的行李轉機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這也恰恰是低成本航空公司的優勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個狹小的戰略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。

　　可以說，西南航空公司是在確保控制成本、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低成本，它在服務和飛機舒適性上做了些犧牲，但數據顯示，只要質量、安全、服務不是太差，顧客是歡迎低價格的。在金融危機中，西南航空公司可以說是“一枝獨秀”，年年盈利。2009年，美國盈利能力最強的達美航空虧損10億美元，而同期的西南航空卻盈利1億美元，同時在美國航空業中保持飛行安全、航班正點和旅客滿意率三項重要指標的領先地位。

　　歐洲最大的低成本航空公司瑞安航空公司(Ryanair Limited)，在模仿西南航空經營模式的基礎上，通過進一步完善西南航空的業務模式取得了成功。截至2012年底，瑞安航空機隊規模304架，該年旅客運輸量7930萬人次，年收入63億美元，以上指標在世界低成本航空公司中排名都僅次于西南航空，覆蓋率和航班正常率均在全歐洲名列前茅。

　　雖然瑞安公司的利潤增長和資本回報率都要高于西南航空，但其在削減成本方面仍然不遺余力。第一，公司主要選購單一機型，而且多是一些“二手飛機”，大大減少了用于機師和維修人員的培訓費用以及飛機配件的固定成本。第二，盡量做到“機”盡其用，加快飛機周轉率，一般能在25分鐘內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及復載等工作，使飛機每天的使用率為8次，高于一般航空公司一天最多四五次的數目，大大減少飛機數量，也降低了購機成本。第三，主要和廉價、次級的機場合作，與這些機場談判并達成價格低廉、期限長的協議。第四，瑞安公司平均花在每個乘客身上的機場費用是1.5美元，相比其他競爭對手的22美元可謂少得可憐。第五，不提供免費食品，但銷售三明治和飲料，乘客需拿現金購買。第六，機組服務人員負責清潔和進貨，瑞安的管理層，包括首席執行官在內，輪流管理地勤和行李搬運工作，減少機場地勤人員的花費。第七，把機票預訂業務從代理商手中轉移到網站上來，不索要代理費，也不需要中央預訂系統，并取消客機的商務艙，使機票票價結構簡化。此外，瑞安航空極力保持直線化的管理結構，減少官僚機構和管理階層，并在財務等方面進行改革，采用績效獎金制，鼓勵員工持有公司股票。

　　這樣嚴控成本，使瑞安公司最大限度地讓利于顧客，其票價比主要競爭對手便宜70%，成本比歐洲航空業平均成本低30%，平均每個員工運送旅客的數量也高于平均水平40%，平均每名乘客每個航段只花費53美元。

　　廉價航空公司的強勢競爭使傳統航空公司日子不好過，但雙方也在不斷融合借鑒，旅客選擇日趨多樣

　　國際航空運輸協會的數據顯示，預計2016年全球33%的航空乘客將集中在亞洲�？偛课挥诎拇罄麃喌膩喬�航空中心發布的數據顯示，面對廉價航空公司的強勢競爭，傳統航空公司感到日子不好過。航空公司提供的客機座位數已經占東南亞地區航線客機座位總數的一半。低成本航空運輸在我國始自2002年8月菲律賓宿務太平洋航空公司開通的馬尼拉—廣州低成本航線。目前，中國市場已經有亞洲航空、捷星航空等13家外國低成本航空公司。中國大陸唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。

　　面對廉價航空公司的強勢競爭，傳統航空公司感到日子不好過。然而，正是在這種競爭中，低成本航空與傳統航空不斷相互融合、彼此借鑒，在發展理念和經營模式上呈現出多樣化趨勢。

　　首先，低成本航空不斷創新，在經營模式方面呈現多樣化。隨著航空市場發展和競爭日趨激烈，部分低成本航空公司充分利用積累的成本領先優勢，在經營理念、運營方式上突破傳統做法，出現分化。在航線選擇上，逐漸向長航線拓展。亞航成立亞洲長途，使用寬體客機，主要運營航程4小時以上長途航線。由點對點向樞紐延伸。基于收費低、過站快的考慮，低成本航空一般選擇在二線機場起降，實行點對點運營。近年來，亞航、瑞安等逐漸突破傳統，選擇放棄二線機場進入一線機場運營，通過搭建航線網絡和運量增長獲得規模優勢降低成本，有的實施地區性樞紐運營。隨著業務的拓展，在機型選擇上，有些不再局限于單一機型，通過機型組合提高運行效率。

　　其次，低成本航空與傳統航空在相互借鑒中逐漸實現混合經營。與傳統航空相比，低成本航空追求服務簡化、成本降低，充分利用創新優勢不斷推陳出新，有的將單一的經濟艙布局調整為超級經濟艙和經濟艙兩艙，捷特藍為乘客提供免費的直播電視節目，春秋航空則推出商務經濟艙。同時，傳統航空公司也在通過減少非必須的服務設法降低成本。如有的美國傳統航空公司已不再提供免費行李托運服務。在服務項目和成本降低上，低成本航空與傳統航空公司經營模式日漸趨同。

　　此外，低成本航空之間探索建立聯盟，實現合作共贏。近年來，低成本航空也在積極探索尋求合作，不僅在低成本航空公司之間采取類似航空聯盟的合作，也在探索低成本航空與傳統航空之間，通過代碼共享形式開展網絡化運營，為旅客提供更多的選擇，實現航空資源的高效利用。