前段時間，民營身份的云南瑞麗航空和青島航空相繼被批準籌建，表明中國民用航空局時隔6年再度對新建航空公司敞開大門。對于以往民營航空的起伏，此次“開閘”，一時又引來了許多的關注，也帶來了如潮的評論。然而，這些關注和評論著眼點似乎絕大多數都放在了民營航空與強大國企航空的比較上，甚至還認為現在國內航空市場發展放緩也讓民營航空前景堪憂。其實，這些思路都沒有看到中國作為新興的航空大市場，正需要建立起多層次的市場服務體系，以實現航空大眾化的目標，也沒有看到，現在民營航空的登場，不是由誰來安排，而是市場的召喚。

　　眾所周知，目前國內的民營航空的發展處在一個起步的階段。由于這些航空公司大多都是自籌資金，往往規模有限，再加上航空資源上的缺乏，故此在運營上往往是舉步維艱。目前，國內民營航空絕大多數在支線上運營，而且大部分都具有低成本航空的特點。美國西南航空的創始人赫伯特·凱勒爾曾在描述這一類航空公司發展時說，正是由于規模小，運營能力有限，很難保證不受到各種因素的干擾和影響，面對競爭更是難于招架，另外經營上的策略稍有失誤，也往往讓這些航空公司難有回旋的余地。他最深切的感受是：“飛機要在天上才能賺錢。”但是，正是這“飛機要在天上飛”，卻需要許多環節的支持和保障。任何一個環節的脫落，都會讓這些規模有限的航空公司的運營沒有了回旋的余地。據統計，在上世紀末的美國航空市場上，風起云涌出現的低成本航空公司多達300多家，而能堅持到現在的除了美西南航空等有限幾家外，基本上已蕩然無存�；蛟S，西南航空的赫伯特真正認識到了航空運營管理的重要性，才能使他們走到了今天的輝煌。在國內，民營航空公司的開放始于2004年，民航局首先批準的民營航空公司有4家：奧凱航空、鷹聯航空、春秋航空和東星航空。在隨后的2005年、2006年，民營資本更是如狂潮般進入民航業。在兩年內，大眾航空、昆明航空、吉祥航空、華夏航空、西部航空等民營航空公司均順利拿到民航局審批書。但是，到了2007年，民航局卻不得已以“人員數量、人員素質、基礎設施、綜合管理能力都面臨著很大的壓力”為由，宣布在2010年之前暫停受理設立新航空公司的申請。到2007年關閉審批前，已經向民航局申請的民營航空公司有39家，投入運行的有17家。隨后的金融危機暴發，國內民營航空相繼暴露出了管理問題，大多數民營航空遭遇到破產倒閉、停飛和兼并的厄運，2010年，鯤鵬航空更是爆發伊春空難事件。到此為止，許多人仍然沒有認識到航空運營管理的重要性，頭腦中還是“有飛機，票價低”就能快速發展的觀念。

　　往往偏頗看法，很容易引出不符合實際的觀點。現在，依然很多人一提到國內民營航空發展，都忘不了金融危機爆發時，國內的三大航空公司分別獲得了幾十億甚至上百億的注資，“而孤立無援的民營航空公司則相繼倒下，其中東星航空破產倒閉，奧凱航空因股東矛盾被迫停飛，深圳航空、東北航空、鷹聯航空等則被國有航企兼并，只有春秋航空與吉祥航空獨立存活下來。”這種耿耿于懷的“不公平”，現在還在左右著很多人對于民營航空發展的思路。其實，我們且不去談論資金流動巨大的三大航空公司，如果缺少了資金所造成的后果，僅就“成本”較低的民營航空來說，此時重要的并不是要得到多少“扶貧款”，而是要抓住這個市場競爭力度下降的時刻，找到發展的出路。如果此時民營航空僅把眼光盯在了三大航企的位置上，以及能否獲得樞紐航線的時刻，那么，肯定是不現實的，在市場定位上也是不恰當的。市場定位的錯誤，在當今大競爭時代背景下，不管是什么企業，都很容易形成一個較大的經營失誤。從全球航空市場的發展情況來看，絕大多數低成本航空和支線航空，現在雄踞一方，或者占有半壁短途航線市場，并不是出現在市場最繁榮的時期，而就是在金融危機和高油價到來之時。那些低成本航空和支線航空正是在市場需求的變化時抓住了時機，發揮出了自己的優勢，以成本低、便宜票價、高效率和準確的市場定位贏得了旅客。這是大型航空公司所不具備的優勢。

　　當然，第一批倒下的民營航空，并不是一場悲劇，他們讓后來者認識到了更多相關航空運作的知識、經驗和教訓�，F在的民營航空新秀在閃亮登場，他們已經為自己的發展做好了一個規劃。“瑞麗航空將以昆明長水機場為基地機場，由云南景成集團現金全額出資。資料顯示，云南景成集團是一家主要從事旅游開發、酒店服務、工程建筑、房地產開發等業務的民營企業，注冊資本10.8億元。”這可以看出瑞麗航空將以旅游業作為進入市場的切入點，而且云南周邊區域的的許多旅游景點進出更符合支線航空運作，另外，強有力的資金后盾，也符合未來經營管理投入的需要，如規模的擴大、安全保障和人員培訓等。畢竟航空運輸有著資金密集的特點，以及較高規格的安全要求和規定，與其他交通運輸工具有所不同。“青島航空由南山集團、青島交通發展集團、山東航空共同出資籌建，注冊資本10億元，南山集團現金出資5.5億元，占股55%。”現在河南、河北、山東和渤海灣一帶雖是東部地區，處于交通要道、人口稠密，人員和物流流動性較大，但卻是航空建設和支線航空發展較弱的地方。青島航空的建立擁有了天時、地利、人和的條件，另外，背后有經營多年的山東航空支持，在管理方面可以說也有了較好的保障。這兩家經營模式實際上正符合當前全球航空市場中，中小航空公司發展的趨勢。如：澳航旗下的捷星航空，以及靠自己力量發展起來的亞洲航空等。

　　現在，也有人很擔心，國內航空市場的發展放緩，三大航企利潤率大幅下降，是否市場已經沒有的發展動力，民營航空的發展是否也會將受到影響?這其實都是杞人憂天。實際上，目前國內航空市場發展放緩，以及利潤下滑，除了受經濟形勢和高油價的影響外，還有一部分原因是目前國內航空市場服務同質化明顯，結構不合理造成的。我國作為擁有13億人口的新興經濟體國家，世界第二大的航空市場，每年人均乘機次數和旅客運輸量都遠低于只有2億人口的美國。根據民航“十二五”的規劃要求，到2015年運輸機場數量將達到230個，運輸總周轉量達到990億噸公里，旅客運輸量4.5億(2012年為3.19億)。很明顯，如果要實現民航“十二五”規劃的要求，僅靠幾家大的航空是不能完全滿足市場需求的，要實現“大眾化航空運輸”，民營航空的參與是必不可少的，也必然需要大力發展支線航空，形成便捷的航空網絡。現在支線航空大量的出現，也說明了市場需求的存在，并不是人為的臆想。

　　當然，面對這樣一個巨大的航空市場，未來還會有更多的民營資本和民營航空加入進來，使國內航空市場更加繁榮。但是，我們決不能再犯那種只顧盲目賺錢，而放松嚴格內部管理錯誤，重蹈大起大落的覆轍，或者遇到挫折就怨天尤人，而不是在自己身上原因，規范管理。很明顯，早期的民營航空企業多少都存在著管理上的問題。這些航空公司的投資者，將手上的資本投入到新興的航空市場中讓其增值，無疑是看到了航空市場發展的前景，但是，在很大程度上，他們并不很了解航空運營管理的嚴謹，也不知道航空安全管理的重要性。如有的民營航企，當經營策略方面的意見出現分歧的時候，就敢拿航空安全說事，結果被停飛。這無異于“自毀長城”，無人能幫得了他們。還有一些經營者，把粗獷的經營經營理念帶入到航空運營中，管理的隨意性很大，結果官司連連，最終難以為繼。我們也能看到，有的民營航企，安全管理上一直沒有給予重視，帶“病”運營，結果墜機的災難必然降臨。實際上，對許多成功的航空公司管理人員而言，從來都把安全管理放在最重要的位置上，他們的經驗是“如臨深淵，如履薄冰”。民營航空如果不能在管理方面加以改進，只希望短期內做大做強，危機也必然臨近。市場競爭是殘酷的，民營航空業不可能期望以企業的大小在市場中論公平，那是不現實的，市場經濟是以法律來規范的。在世界范圍內，超級國營航企比比皆是，無論是發達國家還是發展中國家，國企航空公司都占有重要的地位，也是各國政府重點保護的企業，但這并不影響民營航空的發展�，F在，弱小的民營航空成功站立起來也非寥寥，如亞洲航空、全日空、韓亞和瑞安等許多航空公司都是從小做起。如果國內的民營企業在未來的發展中沒有一個正確的市場定位，不注重航空運營的內部管理，總希望有人來照顧，那么就會是一個永遠長不大的嬰兒，就不可能抓住市場機遇，盡快地成長起來。另外，總把“民營企業”看著是需要有人保護的“弱勢群體”，這不是市場經濟，其實還是計劃經濟的思路。所以，我們的思路一定要拓寬，不能太狹隘。

　　可以說，國內航空市場未來的發展潛力巨大，這需要樞紐型大航空公司，也需要民營的廉價和支線航空公司加入進來，這是市場發展的方向，也是市場的需求所決定的。要實現“十二五”規劃中提出的“大眾化”航空運輸，民營航空還要在市場中不斷拓寬思路，把眼光放得更遠，更講究科學管理和運營。